Compañeros difíciles
Sobre Skills Training in Communication and Related Topics · Ellen J Belzer
Diez herramientas que desplazan el problema del adjetivo a la conducta: no hay tanto colegas difíciles como comportamientos concretos que degradan el trabajo asistencial y que pueden describirse, fecharse y abordarse. El bloque empareja dos ejercicios de autodiagnóstico con ocho casos que recorren el insulto en urgencias, el correo electrónico como acelerador del conflicto, la exclusión del socio que llega tarde al proyecto, el estallido acumulado, la rivalidad territorial con rumor de por medio, la reunión reventada, la cita bibliográfica inventada y el profesional disruptivo del que todos dependen.
Obra de referencia: Belzer EJ. Skills Training in Communication and Related Topics. Part 1: Dealing with Conflict and Change. Oxford: Radcliffe Publishing; 2009. pp. 153–178. Contenido editorial propio de DermRX elaborado a partir de su lectura.
En 20 segundos
- El eje del bloque es reformular la queja: de «es una persona difícil» a «qué hace, con qué frecuencia, dirigido a quién y con qué efecto sobre el servicio».
- Dos de los diez ejercicios apuntan al propio participante: detonantes personales, reacción habitual ante ellos y conductas difíciles propias, incluida la respuesta cuando alguien las señala.
- Los ocho restantes son casos breves, de 15 a 30 minutos, casi todos trabajados en grupos de tres a cinco personas antes de la puesta en común.
- El repertorio de conductas cubierto es deliberadamente heterogéneo: agresión verbal explícita, hostilidad escrita, exclusión pasiva, descarga emocional diferida, hostilidad indirecta con difusión de comentarios, sabotaje de una reunión, invención de una fuente y abuso de posición por competencia percibida.
- El cierre de casi todos los casos no es sancionador, sino reparador: qué puede hacerse para restaurar una relación de trabajo ya dañada y evitar que el patrón se repita.
Claves de la lectura
La conducta, nunca la etiqueta
El bloque se abre exigiendo descripción de hechos observables y descartando el retrato moral del otro. La instrucción de no demonizar y de enumerar las cualidades del sujeto no es cortesía: una etiqueta cierra el análisis antes de empezarlo y convierte cualquier intervención posterior en una acusación de identidad, que es exactamente lo que nadie acepta.
La parte propia del problema
Dos preguntas sostienen todo el bloque: qué papel ha tenido el participante en perpetuar la conducta ajena y cuáles son sus propios detonantes. La segunda herramienta lo formula sin rodeos, incluyendo qué conductas difíciles propias reconoce y en qué circunstancias aparecen. Sin ese paso, el resto se convierte en un catálogo de agravios.
Competencia y trato son expedientes distintos
El caso del anestesista que insulta a una enfermera está construido para que ambas cosas se confundan: quien narra sostiene que la incompetencia ajena justifica el trato. El ejercicio separa las dos vías —revisar el desempeño clínico por un lado, el trato profesional por otro— y obliga a preguntarse si los errores atribuidos ocurrieron realmente, dado que el resto del servicio no los observa.
El correo electrónico escala lo que la voz cerraría
El caso del correo airado enseña un mecanismo, no una anécdota: mayúsculas leídas como gritos, asunto acusatorio, cadena de réplicas donde ya nadie resuelve el problema asistencial de fondo y ambas partes discuten quién tiene la culpa. La pregunta operativa es cuándo el canal escrito deja de informar y empieza a agravar.
Lo callado se cobra con intereses
El llamado efecto Vesubio describe la acumulación: una profesional reservada no expresa su reserva para no aguar el entusiasmo del grupo, recibe presión sostenida durante semanas y estalla de forma desproporcionada en la reunión siguiente. El coste posterior es doble: el estallido y el clima de vigilancia permanente que deja en los socios.
El difícil rentable y la asimetría de números
El caso final plantea el problema más incómodo: la conducta se tolera porque el sujeto resuelve, y la mayoría que la sufre —catorce frente a uno— solo habla a sus espaldas. Sin incentivo para cambiar y sin nadie que lo plantee de frente, el grupo financia con clima laboral la eficacia de un socio.
Ejercicios del bloque
Número, título original, formato y duración estimada según la obra. La descripción de cada ejercicio es elaboración propia de DermRX; el material de trabajo no se reproduce.
Antes de señalar: autodiagnóstico
- 53 · Reflecting on a difficult behavior
- Reconstruir en tríos un episodio real con un compañero difícil siguiendo un guion de doce preguntas que va de los hechos a la autocrítica: motivos posibles del otro, papel propio en mantener la conducta, qué se intentó y qué se haría distinto. Discusión introductoria · 30 min
- 54 · Dealing with difficult behaviors
- Inventario individual de detonantes: qué conducta ajena resulta más insoportable, qué palabras o gestos disparan la reacción propia, qué conductas difíciles se reconocen en uno mismo y cómo se responde cuando otros las señalan. Hoja de trabajo · 30 min
Agresión explícita: la voz y el correo
- 55 · Sticks and stones
- Anestesista veterano que insulta y aparta físicamente a una enfermera en urgencias y se considera víctima del expediente. Entrena a distinguir el problema de desempeño del problema de trato y a preparar la conversación de retorno con un profesional convencido de tener razón. Caso · 30 min
- 56 · The e-tantrum
- Cadena de correos entre un médico y su administrativa por una cita encajada fuera de horario, que termina con el desahogo de ella enviado por error a él. Entrena criterio sobre tono escrito, uso del correo corporativo y umbral para pasar a conversación presencial. Caso · 15 min
Exclusión, presión acumulada y territorio
- 57 · Better late than never
- Dos socios y amigos abren consulta con seis meses de diferencia; el que llega después encuentra el equipo ya cerrado en torno al primero, sin acogida ni voz. Entrena la detección de conductas excluyentes no intencionadas y las vías de reparación entre socios. Caso · 30 min
- 58 · The Mount Vesuvius effect
- Socia reservada que calla sus reservas ante un proyecto de transformación digital, recibe presión continuada del resto y termina gritando y abandonando la reunión. Entrena el manejo de la conducta pasivo-agresiva y de la descarga emocional diferida. Caso · 30 min
- 59 · Oyl and Water
- Pediatra y enfermera de salud pública en conflicto por la intromisión de él en un programa de vacunación que ella dirige: hostilidad indirecta, comentarios descalificadores a terceros y un equipo incómodo. Entrena el abordaje de un enfrentamiento personal que ya contamina al servicio. Caso · 30 min
Reventar la reunión, estirar la verdad
- 60 · Jack the Ripper
- Un directivo hospitalario rompe en público el orden del día de una reunión decisiva porque el asunto que le interesa figura en tercer lugar. Entrena la gestión en caliente de un estallido en sala: rebajar la tensión, atender el fondo de la queja y permitir que el otro salve la cara. Caso · 30 min
- 61 · Questionable source
- Una PA sostiene una postura sobre el trato al paciente invocando un artículo inexistente de una revista de primer nivel y se retira cuando se le piden los datos. Entrena la respuesta ante información deliberadamente errónea y la cultura que hace costoso decir «no lo sé». Caso · 30 min
El difícil del que se depende
- 62 · The Wright stuff
- Socio veterano con poder financiero informal que ridiculiza a sus compañeros, hace comentarios insensibles a las socias y ha roto la relación con el hospital, pero resulta imprescindible. Entrena la negociación con un profesional eficaz cuya conducta el grupo no se atreve a abordar. Caso · 30 min
Qué haría en la sesión
Un facultativo insulta a una enfermera durante una urgencia y después alega que ella cometió errores clínicos.
Abrir dos expedientes separados y en tiempos distintos. El desempeño se revisa con datos y con el resto del equipo, que en este caso no describe los mismos fallos; el trato se aborda por su cuenta, con hechos y palabras registradas, no con impresiones. Si ambas cosas se discuten a la vez, la revisión del error acaba funcionando como justificación retroactiva del insulto.
Un hilo de correo entre dos profesionales empieza a subir de tono y se llena de mayúsculas.
Cortar el canal en la segunda o tercera réplica: a partir de ahí el correo ya no informa, escala y genera registro. Convocar una conversación breve cara a cara sobre el problema real —en el caso del libro, el criterio para encajar pacientes fuera de agenda— y dejar por escrito solo el acuerdo resultante y la norma pactada.
Un compañero habitualmente callado estalla en una reunión y abandona la sala.
No responder al volumen ni exigir disculpa inmediata. Pausar, recoger el contenido —carga de trabajo, reparto de tareas técnicas, expectativas no negociadas— y reabrirlo con un orden del día explícito y una ronda en la que discrepar sea barato. La alternativa habitual, tratar al otro como material inflamable, garantiza la siguiente erupción.
Un profesional cita una publicación que no existe para cerrar una discusión.
Pedir la referencia concreta en privado y sin ironía, dando salida airosa; la confrontación pública convierte el error en trinchera. Después, el trabajo real es de cultura: si admitir desconocimiento tiene coste reputacional en el equipo, la invención seguirá siendo la salida racional.
Perlas
1Sin nombres, aunque fuera hace años
La primera herramienta obliga a describir a los protagonistas por rol, profesión y perfil demográfico, nunca por nombre, y lo justifica con un argumento práctico: el mundo sanitario es lo bastante pequeño como para que alguien de la sala reconozca al sujeto.
2El docente abre su propia hoja
En el inventario de detonantes se sugiere que sea el instructor quien comparta primero sus respuestas. Sin ese gesto, el ejercicio degenera en confesiones de manual y nadie admite conductas propias.
3El desahogo que llega al destinatario equivocado
El caso del correo termina con la administrativa escribiendo a una amiga sobre lo insufrible que es su médico y el mensaje apareciendo en la bandeja de él. Ninguna política de uso del correo corporativo se recuerda mejor.
4El estallido no empieza en la reunión donde ocurre
Empieza semanas antes, en la reunión donde alguien decidió no aguar la fiesta. La pregunta docente útil no es qué hacer con quien grita, sino qué condiciones hicieron que callar pareciera la opción sensata.
5Una nota al pie honesta
La autora admite en el propio texto que no consigue localizar la fuente original del efecto Vesubio, leído hace años. Conviene mantener esa cautela al citarlo: es una metáfora útil, no un constructo con respaldo bibliográfico localizable.
Cómo conducirla
Grupos pequeños y reloj visible
Casi todos los casos se trabajan en subgrupos de tres a cinco personas con 15 a 25 minutos de análisis antes de la puesta en común. Llevados a discusión abierta de sala derivan de inmediato en anecdotario, y el anecdotario sustituye al análisis sin que nadie lo note.
Encuadre explícito al abrir
Anunciar antes de empezar que no se usan nombres, servicios ni rasgos identificables, y que el objeto de estudio es el patrón de conducta y la respuesta de la organización, no el sujeto. Sin encuadre, el bloque es el formato perfecto para ajustar cuentas internas delante de testigos.
Cerrar con la pregunta de transferencia
Cada caso debe terminar en el propio servicio: qué versión local existe de este patrón, qué se está haciendo para sostenerlo y quién tendría que dar el primer paso. Sin ese cierre, la sesión produce acuerdo unánime sobre personajes ficticios y ningún cambio el lunes.
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Obra de referencia
Belzer EJ. Skills Training in Communication and Related Topics. Part 1: Dealing with Conflict and Change. Oxford: Radcliffe Publishing; 2009. pp. 153–178.
Nota editorial
- Los títulos, formatos y duraciones de los ejercicios se citan como datos de índice de la obra.
- El resto del contenido de esta página —síntesis, claves, escenarios, perlas y notas de docencia— es elaboración propia de DermRX.
- No se reproducen los casos, hojas de trabajo, instrucciones de rol ni materiales fotocopiables del libro; para utilizarlos hay que acudir a la obra original.